Bab
6
Proyek
Manajemen Waktu
Proyek Manajemen Waktu mencakup proses-proses
yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian tepat waktu dari proyek. Gambar
6-1 memberikan gambaran proses utama berikut dalam mengembangkan jadwal waktu
proyek:
6.1 Kegiatan-Definisi mengidentifikasi
kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk
menghasilkan deliverable proyek berbagai.
6.2 Kegiatan-Sequencing mengidentifikasi dan
mendokumentasikan dependensi interaktivitas.
6.3 Durasi Kegiatan Memperkirakan-memperkirakan
jumlah periode kerja yang akan
diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan
individu.
6.4 Jadwal urutan kegiatan
Pengembangan-analisis, jangka waktu kegiatan, dan
kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal
proyek.
6,5 Jadwal Pengendalian-pengendalian perubahan
pada jadwal proyek.
Proses ini berinteraksi satu sama lain dan
dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan
usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan
kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap
tahapan proyek.
Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai
elemen diskrit dengan antarmuka welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin
tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Proses
interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Pada beberapa proyek, terutama yang kecil,
urutan aktivitas, durasi kegiatan memperkirakan, dan pengembangan jadwal yang
begitu erat terkait bahwa mereka dipandang sebagai suatu proses tunggal
(misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu individu selama periode yang
relatif singkat). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena
alat dan teknik untuk masing-masing berbeda.
6.1 DEFINISI KEGIATAN
Definisi Kegiatan melibatkan mengidentifikasi
dan mendokumentasikan kegiatan khusus yang harus dilakukan untuk menghasilkan
deliverable dan subdeliverables diidentifikasi dalam Struktur Perincian Kerja
(WBS). Implisit dalam proses ini adalah kebutuhan untuk mendefinisikan kegiatan
sehingga tujuan proyek akan dipenuhi.
6.1.1 Masukan ke Definition Kegiatan
.1 Kerja struktur rincian. WBS adalah masukan
utama untuk definisi aktivitas
(Lihat Bagian 5.3.3.1 untuk diskusi yang lebih
rinci tentang WBS).
.2 Lingkup pernyataan. Pembenaran proyek dan
tujuan proyek yang terkandung
dalam lingkup pernyataan harus dipertimbangkan
secara eksplisit selama definisi aktivitas
(Lihat Bagian 5.2.3.1 untuk diskusi lebih
rinci dari pernyataan lingkup).
.3 Historical informasi. Informasi
historis (kegiatan apa yang sebenarnya
diperlukan pada sebelumnya, proyek serupa)
harus dipertimbangkan dalam menentukan proyek
kegiatan.
Kendala .4. Kendala adalah faktor yang akan
membatasi tim manajemen proyek yang
pilihan, contoh akan penggunaan jangka waktu
maksimum yang diinginkan aktivitas.
Asumsi .5. Lihat Bagian 4.1.1.5.
.6 Ahli penghakiman. Penilaian ahli dibahas
dalam Bagian 5.1.2.2 dan 6.3.2.1.
6.1.2 Alat dan Teknik untuk Definisi Kegiatan
.1 Dekomposisi. Dalam konteks proses Definisi
Kegiatan, dekomposisi-
Posisi melibatkan pengelompokan paket proyek
pekerjaan menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah dikelola untuk memberikan
kontrol manajemen yang lebih baik. Teknik dekomposisi dijelaskan secara lebih
rinci dalam Bagian 5.3.2.2. Perbedaan utama antara dekomposisi di sini dan di
Definisi Lingkup adalah bahwa output akhir di sini digambarkan sebagai kegiatan
bukan sebagai kiriman. WBS dan daftar kegiatan biasanya dikembangkan secara
berurutan, dengan WBS menjadi dasar untuk pengembangan daftar kegiatan akhir.
Di beberapa daerah aplikasi, WBS dan daftar kegiatan yang dikembangkan secara
bersamaan.
.2 Template. Sebuah daftar kegiatan
(dijelaskan pada Bagian 6.1.3.1), atau sebagian dari
daftar kegiatan dari proyek sebelumnya, sering
digunakan sebagai template untuk sebuah proyek baru. Kegiatan dalam template
juga dapat berisi daftar keterampilan sumber daya dan jam yang diperlukan
mereka usaha, identifikasi risiko, deliverables diharapkan, dan informasi
deskriptif lainnya.
6.1.3 Keluaran dari Definisi Kegiatan
.1 Kegiatan daftar. Daftar kegiatan harus
mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan pada
proyek. Ini harus diatur sebagai perpanjangan
ke WBS untuk membantu memastikan bahwa
itu selesai, dan bahwa hal itu tidak termasuk
kegiatan yang tidak diperlukan sebagai deskripsi dari masing-masing kegiatan
untuk memastikan bahwa anggota tim proyek akan memahami bagaimana pekerjaan
yang harus dilakukan.
2 Mendukung detail. Rinci pendukung untuk
daftar kegiatan harus didokumentasikan
dan diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan
penggunaannya oleh manajemen proyek lainnya
proses. Mendukung rinci harus selalu
menyertakan dokumentasi dari semua identi-
fied asumsi dan kendala. Jumlah detail
tambahan bervariasi oleh appli-
kation daerah.
.3 Update kerusakan struktur Kerja. Dalam
menggunakan WBS untuk mengidentifikasi kegiatan
diperlukan, tim proyek dapat mengidentifikasi
kiriman yang hilang, atau dapat menentukan bahwa deskripsi diserahkan perlu
diperjelas atau dikoreksi. Setiap pembaruan tersebut harus tercermin dalam WBS
dan dokumentasi terkait, seperti perkiraan biaya. Pembaruan ini sering disebut
perbaikan dan kemungkinan besar ketika proyek melibatkan teknologi baru atau
belum terbukti.
6.2 KEGIATAN SEQUENCING
Kegiatan Sequencing melibatkan
mengidentifikasi dan mendokumentasikan interaktivitas logis
hubungan. Kegiatan harus diurutkan secara
akurat untuk mendukung kemudian mengembangkan-
pemerintah dari jadwal yang realistis dan
dapat dicapai. Sequencing dapat dilakukan dengan
bantuan komputer (misalnya, dengan menggunakan
perangkat lunak manajemen proyek) atau dengan
pengguna teknik. Teknik manual sering lebih
efektif pada lebih kecil proj-
cts dan pada tahap awal yang lebih besar
ketika detail kecil yang tersedia. Pedoman
dan teknik otomatis juga dapat digunakan dalam
kombinasi.
6.2.1 Masukan ke Sequencing Kegiatan
.1 Daftar Kegiatan . Daftar aktivitas
dijelaskan dalam Bagian 6.1.3.1.
Deskripsi produk. Deskripsi produk dibahas
dalam Bagian 5.1.1.1. Karakteristik produk seringkali mempengaruhi aktivitas
sequencing (misalnya, tata letak fisik pabrik yang akan dibangun, subsistem
antarmuka pada sebuah proyek software). Sementara efek ini sering terlihat
dalam daftar kegiatan, deskripsi produk umumnya harus ditinjau untuk memastikan
akurasi.
Wajib dependensi. Dependensi wajib adalah
mereka yang melekat
dalam sifat pekerjaan yang dilakukan. Mereka
sering melibatkan keterbatasan fisik.
(Pada proyek konstruksi, adalah mustahil untuk
mendirikan suprastruktur sampai setelah
yayasan telah dibangun, pada proyek
elektronik, prototipe harus dibangun
sebelum dapat diuji.) dependensi Wajib juga
disebut logika keras.
.4 Discretionary dependensi. Dependensi
Discretionary adalah mereka yang
didefinisikan oleh tim manajemen proyek.
Mereka harus digunakan dengan hati-hati (dan didokumentasikan), karena mereka
dapat membatasi pilihan penjadwalan nanti. Dependensi Discretionary biasanya
didefinisikan berdasarkan pengetahuan:
■ "Praktik terbaik" dalam area aplikasi
tertentu.
■ Beberapa aspek yang tidak biasa dari proyek mana
urutan tertentu yang diinginkan, bahkan
meskipun ada urutan lain yang dapat diterima.
Dependensi Discretionary juga dapat disebut
logika disukai, logika preferensial, atau logika lembut.
.5 Eksternal dependensi. Dependensi eksternal
adalah mereka yang melibatkan hubungan-
kapal antara kegiatan proyek dan kegiatan non
proyek. Sebagai contoh, kegiatan pengujian dalam proyek perangkat lunak mungkin
tergantung pada pengiriman perangkat keras dari sumber eksternal, atau dengar
pendapat lingkungan mungkin perlu diadakan sebelum persiapan lokasi dapat
dimulai pada proyek konstruksi.
.6 Milestones. Peristiwa Milestone perlu
menjadi bagian dari kegiatan sekuensing untuk menjamin
bahwa persyaratan untuk memenuhi tonggak (s)
terpenuhi.
6.2.2 Alat dan Teknik untuk Sequencing
Kegiatan
.1 Metode Precedence diagram (PDM). Ini adalah
metode membangun proyek
jaringan diagram yang menggunakan kotak atau
persegi panjang (node) untuk mewakili kegiatan dan
menghubungkan mereka dengan panah yang
menunjukkan dependensi (lihat juga Bagian 6.2.3.1).
Gambar 6-2 menunjukkan logika diagram jaringan
sederhana digambar dengan menggunakan PDM. Teknik ini juga disebut Activity-on-node
(AON) dan merupakan metode yang digunakan oleh proyek pengelolaan paket
perangkat lunak. PDM dapat dilakukan secara manual atau komputer.
Ini mencakup empat jenis hubungan
ketergantungan atau didahulukan:
■ Finish-to-start-inisiasi
pekerjaan pengganti tergantung pada
penyelesaian karya pendahulunya.
■ Finish-to-finish-penyelesaian pekerjaan
pengganti tergantung pada
penyelesaian karya pendahulunya.
■ Mulai-to-start-inisiasi pekerjaan pengganti
tergantung pada
inisiasi karya pendahulunya.
■ Mulai-to-finish-penyelesaian penggantinya adalah
tergantung pada diprakarsai-
asi dari pendahulunya.
Dalam PDM, finish-to-start adalah jenis yang
paling umum digunakan dari hubungan logis.
Start-to-finish hubungan yang jarang
digunakan, dan kemudian biasanya hanya oleh profesional penjadwalan insinyur.
Menggunakan start-to-start, finish-ke-akhir, atau mulai-ke-akhir
hubungan dengan perangkat lunak manajemen
proyek dapat menghasilkan hasil yang tidak diharapkan, karena jenis hubungan
belum konsisten dilaksanakan.
2 Metode diagram Panah (ADM). Metode ini
membangun proyek-net
diagram kerja menggunakan panah untuk mewakili
kegiatan dan menghubungkan mereka pada node untuk menunjukkan ketergantungan
mereka (lihat juga Bagian 6.2.3.1). Gambar 6-3 menunjukkan logika diagram
jaringan sederhana digambar dengan menggunakan ADM. Teknik ini juga disebut
activityon-panah (AOA) dan, meskipun kurang lazim dibanding PDM, masih merupakan
teknik pilihan di beberapa area aplikasi. ADM menggunakan hanya finis-to-start
ketergantungan dan mungkin memerlukan penggunaan kegiatan dummy untuk
mendefinisikan semua hubungan logis dengan benar. ADM dapat dilakukan secara
manual atau komputer.
3. Metode
diagram Bersyarat. Diagram teknik seperti Grafis
Evaluasi dan Teknik Ulasan (Gert) dan Dinamika
Sistem model memungkinkan
untuk kegiatan nonsequential seperti loop
(misalnya, tes yang harus diulang lebih
dari sekali) atau kondisional cabang (misalnya,
update desain yang hanya diperlukan jika
pemeriksaan mendeteksi kesalahan). Baik PDM
atau ADM memungkinkan loop atau kondisional
cabang.
.4 Jaringan template. Standar jaringan dapat
digunakan untuk mempercepat persiapan-
tion dari diagram jaringan proyek. Mereka
dapat mencakup seluruh proyek atau hanya sebagian dari itu. Bagian dari
jaringan yang sering disebut sebagai subnet atau fragnets. Subnet sangat
berguna ketika proyek mencakup fitur identik atau hampir identik beberapa,
seperti lantai pada gedung perkantoran bertingkat tinggi, uji klinis pada
sebuah proyek penelitian farmasi, modul program pada sebuah proyek perangkat
lunak, atau fase start-up dari perkembangan proyek.
.6.2.3 Keluaran dari Sequencing Kegiatan
1. Proyek
diagram jaringan. Proyek diagram jaringan adalah menampilkan skematik
proyek kegiatan dan hubungan logis
(ketergantungan) di antara mereka. Gambar-
ures 6-2 dan 6-3 menggambarkan dua pendekatan
yang berbeda untuk menggambar sebuah proyek bersih-
bekerja diagram. Sebuah diagram jaringan
proyek dapat diproduksi secara manual atau pada
komputer. Ini mungkin termasuk rincian proyek
penuh, atau memiliki satu atau lebih ringkasan kegiatan-
ities (tempat tidur gantung). Diagram harus
disertai dengan narasi ringkasan
yang menggambarkan pendekatan sequencing
dasar. Setiap urutan biasa harus
sepenuhnya dijelaskan.
Sebuah diagram jaringan proyek sering disebut
sebagai bagan PERT. Secara historis PERT (Program Evaluasi dan Teknik Review)
adalah jenis tertentu diagram jaringan (lihat juga Bagian 6.4.2.1).
2. Daftar Kegiatan update .Dalam banyak cara
yang sama bahwa proses kegiatan definisi
dapat menghasilkan update ke WBS, persiapan
diagram jaringan proyek dapat mengungkapkan contoh di mana suatu kegiatan harus
dibagi atau didefinisikan kembali untuk diagram hubungan logis yang benar.
6.3 KEGIATAN DURASI ESTIMASI
Kegiatan estimasi durasi adalah proses
mengambil informasi mengenai lingkup proyek
dan sumber daya dan kemudian berkembang untuk
jangka waktu input ke jadwal. masukan
untuk perkiraan durasi biasanya berasal dari
orang atau kelompok lain
tim proyek yang paling akrab dengan sifat dari
suatu aktivitas tertentu. The estimasi
pasangan sering semakin diuraikan, dan proses
mempertimbangkan kualitas dan
ketersediaan data masukan. Dengan demikian,
perkiraan tersebut dapat diasumsikan progresif-
sively lebih akurat dan kualitas yang dikenal.
Orang atau kelompok pada proyek
Tim yang paling akrab dengan sifat dari suatu
aktivitas tertentu harus membuat, atau
setidaknya menyetujui, estimasi.
Memperkirakan jumlah periode kerja yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan akan
sering membutuhkan pertimbangan waktu berlalu
juga. Misalnya, jika "beton
curing "akan memerlukan empat hari waktu
berlalu, mungkin memerlukan dua sampai empat
kerja periode, berdasarkan pada) yang hari
minggu itu dimulai, dan b) apakah atau tidak
hari pekan diperlakukan sebagai periode kerja.
Kebanyakan komputerisasi penjadwalan soft-
gudang akan menangani masalah ini dengan
menggunakan alternatif pekerjaan-periode kalender.
Durasi proyek secara keseluruhan juga dapat
diperkirakan dengan menggunakan alat dan teknik yang disajikan di sini, tetapi
lebih tepat dihitung sebagai output dari jadwal pembangunan (dijelaskan dalam
Bagian 6.4). Tim proyek dapat mempertimbangkan durasi proyek distribusi
probabilitas (menggunakan teknik probabilistik) atau sebagai perkiraan
singlepoint (menggunakan teknik deterministik).
6.3.1 Masukan untuk Durasi Kegiatan
Memperkirakan
1 Kegiatan daftar. Daftar aktivitas dijelaskan
dalam Bagian 6.1.3.1.
Kendala .
2. Kendala yang dijelaskan dalam Bagian
6.1.1.4.
Asumsi
3. Asumsi dijelaskan dalam Bagian 4.1.1.5.
Sebuah contoh akan
akan melaporkan periode selama proyek yang
bisa mendikte jangka waktu maksimum, yaitu, dua periode pelaporan.
4. Persyaratan Sumber Daya. Kebutuhan sumber
daya yang dijelaskan dalam Bagian 7.1.3.1.
Lamanya kegiatan yang paling akan sangat
dipengaruhi oleh sumber daya
ditugaskan kepada mereka. Misalnya, dua orang
yang bekerja bersama-sama mungkin dapat
menyelesaikan kegiatan desain dalam setengah
waktu yang dibutuhkan baik dari mereka secara individu,
sementara orang bekerja setengah waktu pada
aktivitas yang umumnya akan memakan waktu setidaknya dua kali
waktu sebanyak sebagai orang yang sama bekerja
penuh waktu. Namun, sebagai tambahan
sumber daya ditambahkan, proyek dapat
mengalami kelebihan komunikasi, yang
mengurangi produktivitas dan menyebabkan
produksi untuk meningkatkan proporsional kurang dari
peningkatan sumber daya.
5. Kemampuan Sumber Daya. Lamanya kegiatan
yang paling signifikan akan influ-
enced oleh kemampuan sumber daya manusia dan
materi yang ditugaskan kepada mereka.
Misalnya, jika keduanya ditugaskan penuh
waktu, anggota staf senior pada umumnya dapat
diharapkan untuk menyelesaikan aktivitas yang
diberikan dalam waktu kurang dari anggota staf junior.
6. Historical informasi. Sejarah informasi
tentang jangka waktu kemungkinan banyak kucing-
egories kegiatan sering tersedia dari satu
atau lebih dari sumber-sumber berikut:
■ file-satu proyek atau lebih dari organisasi yang
terlibat dalam proyek tersebut dapat
memelihara catatan dari hasil proyek
sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan perkiraan
durasi. Di beberapa area aplikasi, anggota tim individu dapat mempertahankan
catatan tersebut.
■ durasi Commercial memperkirakan informasi
database-historis sering
tersedia secara komersial. Database ini
cenderung sangat berguna ketika
jangka waktu kegiatan tidak didorong oleh isi
pekerjaan yang sebenarnya (misalnya, berapa lama
dibutuhkan beton untuk menyembuhkan, berapa
lama sebuah instansi pemerintah biasanya diperlukan untuk
menanggapi beberapa jenis permintaan).
■ Proyek Tim pengetahuan
anggota individu dari tim proyek mungkin
ingat actuals sebelumnya atau perkiraan.
Sementara ingatan tersebut mungkin
berguna, mereka umumnya jauh lebih dapat
diandalkan dibandingkan hasil didokumentasikan.
7. Diidentifikasi risiko. Tim proyek
menganggap informasi mengenai risiko yang teridentifikasi (lihat
Bagian 11.2) ketika memproduksi perkiraan
durasi aktivitas, karena risiko (baik
ancaman atau peluang) dapat memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap durasi. Proyek
Tim menganggap sejauh mana efek dari risiko
termasuk dalam baseline
durasi perkiraan untuk setiap kegiatan, termasuk
risiko dengan probabilitas tinggi atau
dampak.
6.3.2 Alat dan Teknik untuk Kegiatan Durasi
Estimatin
1. Ahli penghakiman. Penilaian ahli
dijelaskan dalam Bagian 5.1.2.2. Jangka waktu seringkali sulit untuk
memperkirakan karena sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi mereka (misalnya,
sumber daya tingkat, produktivitas sumber daya). Ahli penghakiman dipandu oleh
informasi historis harus digunakan bila memungkinkan. Jika keahlian tersebut
tidak tersedia, estimasi secara inheren tidak pasti dan berisiko (lihat Bab 11,
Proyek Manajemen Risiko).
2. Memperkirakan analog. Estimasi analog, juga
disebut top-down estimasi, berarti menggunakan durasi yang sebenarnya dari
kegiatan, sebelumnya sama sebagai dasar untuk memperkirakan durasi kegiatan
masa depan. Hal ini sering digunakan untuk memperkirakan durasi proyek ketika
ada jumlah terbatas informasi rinci tentang proyek (misalnya, dalam fase awal).
Estimasi analog adalah bentuk penilaian ahli (dijelaskan dalam Bagian 6.3.2.1).
Estimasi analog yang paling dapat diandalkan
ketika) kegiatan sebelumnya adalah sim-
ILAR sebenarnya dan bukan hanya dalam
penampilan, dan b) individu mempersiapkan estimasi
pasangan memiliki keahlian yang dibutuhkan.
3.Quantitatively berdasarkan jangka waktu.
Jumlah yang akan dilakukan untuk setiap spesifik
kerja kategori (yaitu, jumlah gambar, meter
kabel, ton baja, dll) ditentukan oleh upaya rekayasa / desain, bila dikalikan
dengan tingkat produktivitas satuan (misalnya, jam per gambar, meter kabel per
jam, dll ), dapat digunakan untuk memperkirakan durasi kegiatan.
4.reserve waktu (contingency). Tim proyek
dapat memilih untuk menggabungkan unit tambahan
Waktu nasional frame, disebut waktu cadangan,
kontingensi, atau buffer, yang dapat ditambahkan ke
durasi kegiatan atau tempat lain dalam jadwal
sebagai pengakuan risiko jadwal.
Kali ini cadangan dapat menjadi persentase
dari perkiraan durasi, atau tetap
jumlah periode kerja. Waktu cadangan nantinya
bisa dikurangi atau dihilangkan, seperti
informasi yang lebih akurat tentang proyek
telah tersedia. Seperti cadangan waktu
harus didokumentasikan bersama dengan data
lainnya dan asumsi
6.3.3 Keluaran dari Durasi Kegiatan
Memperkirakan
1. Perkiraan Kegiatan durasi. Kegiatan
perkiraan durasi bersifat kuantitatif menilai-
ments dari jumlah kemungkinan periode kerja
yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan
aktivitas.
Kegiatan perkiraan durasi harus selalu
menyertakan beberapa indikasi dari berbagai hasil yang mungkin. Sebagai contoh:
■ 2 minggu ± 2 hari untuk menunjukkan bahwa
kegiatan akan memakan waktu minimal delapan hari dan
tidak lebih dari dua belas (dengan asumsi
pekan kerja lima hari).
■ 15 persen kemungkinan melebihi tiga minggu untuk
menunjukkan tinggi proba-
bility-85 persen-bahwa kegiatan tersebut akan
memakan waktu tiga minggu atau kurang.
Bab 11 tentang Manajemen Risiko Proyek
mencakup diskusi yang lebih rinci memperkirakan ketidakpastian.
2. Dasar perkiraan. Asumsi yang dibuat dalam
mengembangkan perkiraan harus doc-
umented.
3. Kegiatan daftar pembaruan. Kegiatan update
daftar dijelaskan dalam Bagian 6.2.3.2.
6.4 JADWAL PEMBANGUNAN
Jadwal pembangunan berarti menentukan mulai
dan selesai tanggal untuk proyek-activ
ities. Jika tanggal awal dan akhir yang tidak
realistis, maka proyek tidak mungkin
selesai sesuai jadwal. Proses pengembangan
jadwal seringkali harus iter-
diciptakan (bersama dengan proses yang
memberikan masukan, terutama durasi memperkirakan
dan biaya estimasi) sebelum penentuan jadwal
proyek.
6.4.1 Masukan untuk Jadwal Pembangunan
1. Proyek jaringan diagram. Proyek diagram
jaringan dijelaskan dalam Bagian
6.2.3.1.
2. Kegiatan perkiraan durasi. Kegiatan
perkiraan durasi dijelaskan dalam Bagian
6.3.3.1.
3. Kebutuhan sumber daya. Kebutuhan sumber
daya yang dijelaskan dalam Bagian 6.3.1.4.
4. Sumber daya kolam renang deskripsi.
Pengetahuan tentang apa yang sumber daya akan tersedia pada apa
kali dan dalam apa pola yang diperlukan untuk
pengembangan jadwal. Misalnya,
sumber daya bersama atau kritis bisa sangat
sulit untuk menjadwalkan sejak mereka berhasil-
Kemampuan mungkin sangat bervariasi. Jumlah
detail dan tingkat kekhususan dalam
deskripsi kolam sumber daya akan bervariasi.
Sebagai contoh, seseorang hanya perlu tahu bahwa
dua konsultan akan tersedia dalam kerangka
waktu tertentu untuk awal
jadwal pengembangan proyek konsultasi. Jadwal
akhir untuk hal yang sama
proyek, bagaimanapun, mengidentifikasi mana
konsultan khusus akan tersedia.
5. Kalender. Proyek dan sumber daya kalender
mengidentifikasi periode ketika pekerjaan diperbolehkan. Kalender proyek
mempengaruhi semua sumber daya (misalnya, beberapa proyek akan bekerja hanya
selama jam kerja normal, sementara yang lain akan bekerja tiga shift penuh).
Sebuah hari kerja lima hari adalah contoh dari penggunaan kalender. Kalender
sumber daya mempengaruhi sumber daya yang spesifik atau kategori sumber daya
(misalnya, anggota tim proyek mungkin pada vaca-
tion atau dalam program pelatihan, sebuah
kontrak kerja dapat membatasi pekerja tertentu untuk cer-
pertahankan hari dalam seminggu).
6. Kendala. Kendala adalah faktor yang akan
membatasi pilihan manajemen proyek tim. Ada dua kategori utama dari kendala
waktu dipertimbangkan selama pengembangan jadwal:
■ tanggal dipaksakan tanggal-mulai dikenakan pada
kegiatan atau selesai dapat digunakan untuk
membatasi awal atau akhir untuk terjadi baik
tidak lebih awal dari tanggal yang ditentukan atau tidak
selambat-lambatnya tanggal yang ditentukan.
Sementara keempat kendala tanggal biasanya memanfaatkan-
mampu dalam perangkat lunak manajemen proyek,
yang "Mulai ada Sebelumnya Than" dan "Finish No Nanti Dari"
kendala yang paling sering digunakan. Khas menggunakan kendala saat ini
meliputi situasi seperti jendela pasar pada teknologi-
nology proyek, cuaca pembatasan pada kegiatan
di luar ruangan, pemerintah-man-
tanggal sesuai dengan rehabilitasi lingkungan,
penyampaian materi dari pihak tidak diwakili dalam jadwal proyek, dll
■ Kunci peristiwa atau besar tonggak-penyelesaian
kiriman tertentu dengan spec-
tanggal ified dapat diminta oleh sponsor
proyek, pelanggan proyek, atau
pemangku kepentingan lainnya. Setelah
dijadwalkan, tanggal-tanggal tersebut menjadi diharapkan dan sering dapat
dipindahkan hanya dengan kesulitan besar. Milestones juga dapat digunakan untuk
indi-
cate interface dengan pekerjaan di luar
proyek. Pekerjaan tersebut biasanya tidak dalam database proyek, dan tonggak
dengan tanggal kendala dapat menyediakan antarmuka yang sesuai jadwal.
7. Asumsi. Lihat Bagian 4.1.1.5.
8. Memimpin dan lags. Salah satu dependensi
mungkin memerlukan spesifikasi memimpin atau
lag untuk secara akurat menentukan hubungan.
Contoh dari lag: mungkin ada
keinginan untuk menjadwalkan penundaan dua
minggu (lag) antara memesan peralatan
dan menginstal atau menggunakannya. Contoh
dari memimpin, dalam ketergantungan finish-to-start
dengan memimpin sepuluh hari: kegiatan
penggantinya dimulai sepuluh hari sebelum pendahulunya
telah selesai.
9. Risiko rencana pengelolaan. Rencana
manajemen risiko dibahas dalam 11.1.3.
10. Kegiatan atribut. Atribut dari tanggung
jawab kegiatan-termasuk (yaitu, yang
akan melakukan pekerjaan), wilayah geografis
atau bangunan (di mana pekerjaan harus
dilakukan), dan jenis kegiatan (misalnya,
ringkasan atau detail)-sangat penting bagi
lanjut seleksi dan penyortiran dari kegiatan
yang direncanakan dengan cara yang nyaman bagi pengguna. WBS klasifikasi juga
merupakan atribut penting yang memungkinkan aktivitas yang berguna memesan dan
menyortir.
6.4.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan
Jadwal
.1 Matematika analisis. Analisis matematis
melibatkan perhitungan teoritis
awal dan akhir dan selesai tanggal untuk semua
kegiatan proyek tanpa memperhatikan batasan sumber daya kolam renang. Tanggal
yang dihasilkan tidak jadwal, melainkan menunjukkan periode waktu di mana
aktivitas dapat dijadwalkan batas sumber daya yang diberikan dan kendala lain yang
dikenal. Teknik yang paling dikenal luas analisis matematis adalah:
■ Jalur Metode Kritis (CPM)-menghitung, awal dan
akhir tunggal deterministik
mulai dan selesai tanggal untuk setiap
kegiatan berdasarkan tertentu, jaringan sekuensial
logika dan perkiraan durasi tunggal. Fokus CPM
menghitung float ke
menentukan kegiatan memiliki fleksibilitas
penjadwalan sedikit. Yang mendasari
Algoritma BPT sering digunakan dalam jenis
lain dari analisis matematis.
■ grafis Evaluasi dan Review Teknik
(Gert)-memungkinkan untuk probabilistik
pengobatan baik logika jaringan dan perkiraan
durasi aktivitas (misalnya, beberapa
kegiatan yang tidak dapat dilakukan sama
sekali, beberapa mungkin dilakukan hanya sebagian,
dan lain-lain dapat dilakukan lebih dari
sekali).
■ Program Evaluasi dan Teknik Review
(PERT)-menggunakan rata-rata tertimbang
durasi memperkirakan untuk menghitung durasi
aktivitas. Meskipun ada permukaan
perbedaan, PERT berbeda dari CPM terutama
karena menggunakan distribusi ini
berarti (nilai yang diharapkan) bukan
perkiraan yang paling mungkin awalnya digunakan dalam
CPM (lihat Gambar 6-4). PERT sendiri jarang
digunakan saat ini.
.2 Durasi kompresi. Kompresi durasi adalah
kasus khusus dari matematika
analisis yang mencari cara untuk mempersingkat
jadwal proyek tanpa mengubah lingkup proyek (misalnya, untuk memenuhi tanggal
yang ditetapkan atau tujuan jadwal lainnya). Kompresi durasi meliputi teknik
seperti:
■ Menerjang-di mana biaya dan
jadwal pengorbanan dianalisis untuk menentukan
bagaimana, jika sama sekali, untuk mendapatkan
jumlah terbesar dari kompresi untuk sedikit satuan-
jiwa biaya. Menerjang tidak selalu
menghasilkan alternatif dan sering
Hasil dalam biaya meningkat.
■ Cepat pelacakan-melakukan kegiatan secara
paralel yang biasanya akan dilakukan dalam
urutan (misalnya, mulai menulis kode pada
sebuah proyek software sebelum desain
selesai, atau mulai membangun fondasi untuk
pengolahan minyak bumi
tanaman sebelum titik rekayasa 25 persen
tercapai). Cepat pelacakan sering
hasil pengerjaan ulang dan biasanya
meningkatkan risiko.
Simulasi .3. Simulasi melibatkan menghitung
jangka waktu beberapa proyek dengan dif-
ferent set asumsi aktivitas. Teknik yang
paling umum adalah Monte Carlo Analisis, di mana distribusi hasil kemungkinan
didefinisikan untuk setiap kegiatan dan digunakan untuk menghitung distribusi
hasil kemungkinan untuk total proyek (lihat juga Bagian 11.4.2.4). Selain itu,
apa-jika analisis dapat dibuat dengan menggunakan jaringan logika untuk mensimulasikan
skenario yang berbeda, seperti menunda pengiriman komponen utama, memperpanjang
jangka waktu rekayasa tertentu, atau memperkenalkan faktor eksternal (seperti
pemogokan, atau perubahan dalam proses perijinan) . Hasil dari apa-jika
simulasi dapat digunakan untuk menilai kelayakan dari jadwal dalam kondisi yang
sulit, dan dalam mempersiapkan rencana kontinjensi / penanggulangan untuk
mengatasi atau mengurangi dampak dari situasi yang tidak terduga.
4. Sumber daya meratakan heuristik. Analisis
matematis sering menghasilkan awal
awal-awal jadwal yang membutuhkan lebih banyak
sumber daya selama periode waktu tertentu dibandingkan
tersedia, atau membutuhkan perubahan dalam
tingkat sumber daya yang tidak dikelola.
Heuristik, seperti, "Mengalokasikan sumber
daya yang langka untuk kegiatan jalur kritis pertama," bisa
diterapkan untuk mengembangkan jadwal yang
mencerminkan kendala tersebut. sumber daya meratakan
sering menghasilkan durasi proyek yang lebih
panjang dari jadwal awal.
Teknik ini kadang-kadang disebut metode
berbasis sumber daya, terutama ketika
diimplementasikan dengan optimasi
komputerisasi. Sumber daya realokasi dari non-
penting untuk kegiatan kritis adalah cara yang
umum untuk membawa jadwal kembali, atau sebagai
sedekat mungkin, untuk awalnya ditujukan
durasi keseluruhan. pemanfaatan
jam diperpanjang, akhir pekan, atau pergeseran
beberapa juga harus dipertimbangkan untuk mengurangi
dengan jangka waktu kegiatan kritis.
Produktivitas meningkat didasarkan pada penggunaan dif-
beda teknologi dan / atau mesin (misalnya,
pengelasan otomatis, pipa listrik
pemotong, dll) merupakan cara lain untuk
mempersingkat jangka waktu yang telah memperpanjang-pra
liminaris jadwal. Pelacakan Bahkan, jika
mungkin (seperti yang dijelaskan dalam Bagian 6.4.2.2), adalah
cara lain untuk mengurangi durasi proyek
secara keseluruhan. Beberapa proyek mungkin memiliki
terbatas dan kritis sumber daya proyek, yang
mengharuskan sumber daya ini akan dijadwalkan dalam
membalikkan dari proyek berakhir tanggal, ini
dikenal sebagai alokasi sumber daya terbalik
penjadwalan. Rantai penting adalah teknik yang
mengubah jadwal proyek untuk
account untuk sumber daya yang terbatas.
5. Perangkat lunak manajemen proyek. Proyek
perangkat lunak manajemen secara luas digunakan untuk
membantu pengembangan jadwal. Perangkat lunak
lain mungkin mampu berinteraksi
secara langsung atau tidak langsung dalam diri
mereka sendiri, atau dengan perangkat lunak lain, untuk melaksanakan
persyaratan bidang pengetahuan lainnya.
Produk-produk mengotomatisasi perhitungan
analisis matematis dan meratakan sumber daya,
dan dengan demikian memungkinkan untuk pertimbangan cepat alternatif jadwal
banyak. Mereka juga banyak digunakan untuk mencetak atau menampilkan output
dari pengembangan jadwal.
6. Coding struktur. Kegiatan harus memiliki
struktur coding yang akan memungkinkan
menyortir dan / atau pencabutan berdasarkan
atribut yang berbeda ditugaskan untuk kegiatan, seperti tanggung jawab, wilayah
geografis atau bangunan, fase proyek, tingkat jadwal, jenis kegiatan, dan
klasifikasi WBS.
6.4.3 Keluaran dari Pengembangan Jadwal
1. Proyek jadwal. Jadwal proyek mencakup
setidaknya mulai direncanakan dan diharapkan
menyelesaikan tanggal untuk setiap kegiatan.
(Catatan:.. Jadwal proyek masih awal sampai tugas sumber daya telah
dikonfirmasi ini biasanya akan terjadi selambat-lambatnya penyelesaian Rencana
Pembangunan Proyek, Bagian 4.1)
Jadwal proyek dapat disajikan dalam bentuk
ringkasan (jadwal master),
atau secara rinci. Meskipun dapat disajikan
dalam bentuk tabel, itu lebih sering pra-
sented grafis, menggunakan salah satu atau
lebih dari format berikut:
■ diagram jaringan Proyek dengan informasi tanggal
ditambahkan (lihat Gambar 6-5). ini
grafik biasanya menunjukkan baik logika proyek
dan jalur kritis proyek kegiatan-
ities (lihat Bagian 6.2.3.1 untuk informasi
lebih lanjut tentang diagram jaringan proyek).
■ Bar grafik, grafik Gantt juga disebut (lihat
Gambar 6-6), mulai menunjukkan aktivitas dan
tanggal berakhir, serta jangka waktu yang
diharapkan, dan kadang-kadang menampilkan dependensi.
Mereka relatif mudah dibaca, dan sering
digunakan dalam manajemen pra-
sentations.
■ Milestone grafik (lihat Gambar 6-7) mirip dengan
bar chart, tetapi hanya mengidentifikasi
awal terjadwal atau penyelesaian penyerahan
utama dan kunci eksternal antar-
wajah.
2. Pendukung detail. Mendukung detail
untuk jadwal proyek mencakup setidaknya doc-
umentation dari semua asumsi diidentifikasi
dan kendala. Jumlah addi-
rinci internasional bervariasi berdasarkan
wilayah aplikasi. Sebagai contoh:
■ Pada proyek konstruksi, maka kemungkinan besar
akan termasuk barang-barang seperti sumber daya
histogram, proyeksi arus kas, dan ketertiban
dan jadwal pengiriman.
■ Pada proyek elektronik,
maka kemungkinan besar akan termasuk histogram sumber daya saja.
Informasi yang sering diberikan sebagai
pendukung rinci meliputi, tetapi tidak lim-
ited ke:
■ Kebutuhan sumberdaya oleh periode waktu,
seringkali dalam bentuk sumber daya histo-
gram.
■ Alternatif jadwal
(misalnya, kasus terbaik atau terburuk, sumber daya diratakan atau tidak,
dengan atau tanpa tanggal yang ditetapkan).
■ cadangan kontingensi Jadwal (lihat Bagian 11.4).
3. Jadwal rencana pengelolaan. Sebuah rencana
pengelolaan jadwal mendefinisikan bagaimana perubahan jadwal akan dikelola. Ini
mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas dibingkai, berdasarkan
pada kebutuhan proyek. Ini adalah elemen anak dari rencana proyek secara
keseluruhan (lihat Bagian 4.1).
4. Sumber daya persyaratan pembaruan. Sumber
daya update meratakan mungkin memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
perkiraan awal kebutuhan sumber daya.
6.5 JADWAL KONTROL
Jadwal kontrol berkaitan dengan) yang
mempengaruhi faktor-faktor yang membuat jadwal
perubahan untuk memastikan bahwa perubahan
yang disepakati, b) menentukan bahwa
jadwal telah berubah, dan c) mengelola
perubahan yang sebenarnya kapan dan karena mereka
terjadi. Jadwal kontrol harus benar-benar
terintegrasi dengan kontrol lainnya
proses, seperti yang dijelaskan dalam Bagian
4.3, Integrated Change Control.
6.5.1 Masukan untuk Jadwal Kontrol
1. Proyek jadwal. Jadwal proyek dijelaskan
dalam Bagian 6.4.3.1. itu
disetujui jadwal proyek, yang disebut dasar
jadwal (yang harus layak secara teknis dan dalam hal sumber daya), adalah
komponen dari rencana proyek yang dijelaskan dalam Bagian 4.1.3.1. Ini
menyediakan dasar untuk pengukuran dan pelaporan kinerja jadwal.
2. Kinerja laporan. Kinerja laporan, dibahas
dalam Bagian 10.3.3.1, memberikan
informasi tentang kinerja jadwal, seperti yang
direncanakan tanggal telah terpenuhi dan yang belum. Laporan kinerja juga dapat
mengingatkan tim proyek untuk isu-isu yang dapat menyebabkan masalah di masa
depan.
3. mengubah permintaan. Permintaan perubahan
dapat terjadi dalam banyak bentuk-lisan atau tertulis,
langsung atau tidak langsung, eksternal atau
internal dimulai, dan secara hukum wajib atau opsional. Perubahan mungkin
memerlukan memperpanjang jadwal atau memungkinkan percepatan itu (lihat Bagian
4.3.1.3).
4. jadwal rencana pengelolaan. Rencana
pengelolaan jadwal dijelaskan dalam Bagian
6.4.3.3.
6.5.2 Alat dan Teknik Pengendalian Jadwal
1. Jadwal perubahan sistem kendali. Sebuah
perubahan jadwal sistem kontrol mendefinisikan
prosedur dimana jadwal proyek dapat diubah.
Ini mencakup dokumen, sistem pelacakan, dan tingkat persetujuan yang diperlukan
untuk perubahan otorisasi. Jadwal perubahan kontrol harus diintegrasikan dengan
sistem kontrol perubahan yang terintegrasi dijelaskan dalam Bagian 4.3.
2. Pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja
teknik seperti yang
dijelaskan dalam Bagian 10.3.2 bantuan untuk
menilai besarnya setiap variasi yang
memang terjadi. Suatu bagian penting dari
pengendalian jadwal adalah untuk memutuskan apakah jadwal variabel-
asi membutuhkan tindakan korektif. Misalnya,
penundaan besar pada noncritical
Kegiatan mungkin memiliki sedikit efek pada
proyek secara keseluruhan, sementara penundaan jauh lebih singkat
pada kegiatan kritis atau dekat-kritis mungkin
memerlukan tindakan segera.
3. Tambahan perencanaan. Beberapa
proyek berjalan tepat sesuai rencana. calon
Perubahan mungkin memerlukan estimasi durasi
aktivitas baru atau direvisi, aktivitas dimodifikasi
urutan, atau analisis jadwal alternatif.
tion
6.4.2.5. Kemampuan perangkat lunak manajemen proyek untuk melacak tanggal yang
direncanakan dibandingkan tanggal yang sebenarnya dan untuk meramalkan efek
dari perubahan jadwal, nyata atau potensial, membuatnya menjadi alat yang
berguna untuk pengendalian jadwal.
5. Varians analisis. Kinerja analisis varians
selama jadwal-mon-
Proses itoring merupakan elemen kunci untuk
mengontrol waktu. Membandingkan tanggal target dengan
start aktual / perkiraan dan tanggal selesai
menyediakan informasi yang berguna untuk deteksi
penyimpangan dan untuk implementasi solusi
korektif dalam kasus penundaan.
Varians mengapung juga merupakan komponen
penting untuk mengevaluasi perencanaan proyek
Waktu-kinerja. Perhatian khusus harus
diberikan kepada kritis dan subkritis
kegiatan (yaitu, menganalisis sepuluh jalur
subkritis, dalam urutan menaik float).
6.5.3 Keluaran dari Control Jadwal
1. Jadwal update. Pembaruan jadwal
modifikasi jadwal informasi yang digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder
yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan. Jadwal update mungkin atau
mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek-aspek lain dari rencana proyek.
Revisi adalah kategori khusus update jadwal.
Revisi adalah perubahan
jadwal mulai dan selesai tanggal dalam jadwal
proyek disetujui. ini
Perubahan umumnya dimasukkan dalam menanggapi
perubahan lingkup atau perubahan
perkiraan. Dalam beberapa kasus, penundaan
jadwal mungkin begitu parah sehingga rebaselining adalah
dibutuhkan untuk menyediakan data yang
realistis untuk mengukur kinerja. Namun, perawatan harus
diambil sebelum rebaselining, sebagai data
sejarah akan hilang untuk jadwal proyek.
Rebaselining seharusnya hanya digunakan
sebagai pilihan terakhir dalam mengendalikan jadwal; baru
jadwal target harus menjadi modus normal
revisi jadwal.
2. Tindakan korektif. Tindakan korektif adalah
segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkan
menjadwalkan kinerja sejalan dengan rencana
proyek. Tindakan korektif di daerah
manajemen waktu sering melibatkan mempercepat:
tindakan-tindakan khusus diambil untuk memastikan
penyelesaian kegiatan tepat waktu atau dengan
penundaan sesedikit mungkin. perbaikan
Tindakan sering memerlukan akar-penyebab
analisis untuk mengidentifikasi penyebab dari variasi, dan pemulihan jadwal
dapat direncanakan dan dilaksanakan untuk kegiatan digambarkan
kemudian dalam jadwal dan tidak perlu hanya
menangani kegiatan menyebabkan penyimpangan.
3.Lessons belajar. Penyebab varians, alasan di
balik korektif
tindakan yang dipilih, dan jenis-jenis
pelajaran dari kontrol jadwal harus
didokumentasikan, sehingga mereka menjadi
bagian dari database historis untuk kedua ini
proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi
yang melakukan.
1 komentar:
Makasih atas Informasinya. Sangat bermanfaat.
Posting Komentar